歯周病対策事業展開する地域を考える

【サントリー食品インターナショナル執行役員人事部長・澄川潤一氏】 ―2009年のフランスのオランジーナ・シュウェップス買収に続き、13年には英国グラクソ・スミスクラインから飲料事業買収を決めるなど海外事業を拡大しています。 「社内でも外国語勉強や外国籍社員との交流が不可欠だとの雰囲気になってきた。当社は20年までに売上高を1兆2000億円から2兆円に増やす目標を掲げている。増加分は海外が中心で、必然的に外国語の重要性は今以上に高まる。若手はもちろん中高年層も安閑としてはいられない」 ―どんな育成・支援制度があるのでしょうか。 「グループ全体のグローバル化を率先垂範する形で、昨年6月に『KEYプロジェクト』を立ち上げた。『京橋・英語・やってみなはれ』の略で各部門に英語が得意か、やる気のあるリーダーを配置し、自発的な学習プランを実行。単語テストや1分間英語スピーチなど、メンバーがそれぞれ工夫していた。この成功事例を、6月からは他の部署へも拡大する」 「川崎の商品開発センターをはじめ、サントリーグループ名古屋支社、さらにはサントリーホールディングスとも連携して英語学習の輪を広げていく。人数が少なく共同学習が困難な地方拠点に対しては、eラーニングなどの英会話支援メニューも考えている。定員100人に対し、109人の応募があった」 ―他社との違いは。 「経営トップや人事部が強制的にトップダウンで行うのではなく、各部門が自発的に取り組むところだと思う。英語は人事評価を念頭に置いたものではなく、楽しんで面白くやろうよ、との雰囲気で進めている。そのため方法も一律ではなく、部門や地域でいろいろ特徴がある。若手・中堅社員で本格的に英語を勉強したい向きには『特訓!専門英語道場』がある。これはメンバーの選抜式だ。さらに役員やマネージャー向けには『実践英語プログラム』を用意した。短期で集中して地力を上げてもらうため、週末に1日7時間で10週研修するハード内容だ。私自身も受講した」 ―英語は重要ですが、歯周病対策事業展開する地域を考えると今後はフランス語やアジア諸国の言語の学習も必要になりますね。 「1月からサントリーグループで初めて、京橋本社に海外グループ会社から長期出向者の受け入れを始めた。現地に出向くトレーニー制度やキャリアチャレンジ制度も立ち上げている。若い人は順応力が高い。比較的、楽観視している。品質向上やコストダウンで日本の技術を海外で教えるほか、商品開発や営業でも専門人材が必要になる。語学力も大切だが、サントリーの歴史とビジョンはぜひ受け継いでほしい。国内も海外の社員も、志は一緒だ」(編集委員・嶋田歩) 連休の谷間となった今年の5月1日。貨物自動車運送を手がけていたTWIN STAR LOGISTICSに対する問い合わせが相次いだ。「倒産したのではないか」「預けているものを回収したいが、会社側と連絡が取れない」―。事務所や倉庫には債権者が殺到し、情報は錯綜(さくそう)した。それから1週間、連休明けの5月7日には東京地裁へ準自己破産を申請し、同日破産手続き開始決定を受けた。 同社が設立されたのは2004年12月。紙の卸業者などを得意先とし、関東エリアで営業を展開。安価な価格設定で配送のみならず倉庫業務から断裁、穿孔(せんこう)、流通加工などを一括で受託し、12年10月期に売上高約6億1100万円を計上していた。 しかしその間、08年秋にリーマン・ショックが発生。同社の経営にも大きな影響を及ぼした。業績回復を狙って取り組んだ新規事業も裏目に出て経営は悪化していた。資金繰りは逼迫(ひっぱく)し、資金調達のめどもつかない中で迎えた14年1月、設立時から取締役を務めていた人物が一時的に失踪する騒ぎが発生。これが契機になったかのように、経営陣の混乱が次第に目立つようになっていく。 そうした中、スポンサーへの事業譲渡なども検討されていたようだが、これが頓挫。以降、自己破産を考える代表と、事業継続を目指す一部取締役との間で意見が対立。結論が出ぬまま、4月29日には代表との連絡が取れない事態に陥った。それでも月末の従業員に対する給与を支払うなど、事業継続の意思をみせたものの、その時点で事業の継続は不可能な状態となっていた。 唐突な幕引きの背景にあったのは経営陣の混乱だった。こうした混乱を来す以前、13年夏頃から支払いに関する信用情報が表面化していた。「倒産の数カ月前には、社長の車が高級車からレンタカーに変わっていた」と証言する債権者もいる。混乱を極めた倒産劇の最中、預けていた商品を回収できた取引先は多くない。事が表面化してからの保全が困難であることは、債権回収の現場では常識。今回のケースからその事実が再認識できる。【名古屋】プロスパ(愛知県安城市、水谷存社長、0566・77・4626)は7月にミャンマーで、建設現場やステージの足場に使うパイプ材の加工を始める。これまで現地では日本から輸入した完成品を販売していた。投資額は5000万円、年間1億円の売上高を目指す。現地では民主化を背景に海外企業の進出が加速し、今後の経済成長が見込まれる。プロスパはすでに進出している優位性を生かし、建築需要の取り込みを狙う。 2013年9月に設立した現地企業との合弁会社「トウカイキコウ」(ヤンゴン市)に工場を建設、第1弾として手すり用の自動機を導入する。まず、手すり用のパイプやくさび、補強材など7000本分の部材を日本から送り、現地で溶接する。今後は順次、品目を増やす計画。 ミャンマーで使われる足場は大半が竹などで作られている。ただ、最近は強度や安全性に優れる金属製足場部材の需要が高まりつつある。 プロスパは無電解ニッケルメッキ事業と人材派遣業を主力とする。ミャンマーでは合弁会社を通じ、日本から輸入した部材で、これまでに10件以上の施工実績を積んだ。現地での認知度も高まってきたことから、事業拡大を決めた。 ミャンマーで金属製足場が普及すると他社が参入し、価格競争になる可能性がある。 このため、プロスパは早い段階から現地で加工のノウハウを蓄積し、競争力を高める。将来は、現地企業とタイアップした工業用資材の販売やメッキ事業の開始も検討している。

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